„Läuft gerade“: Autopsie der Geisterprojekte, die niemals landen
Jedes KMU hat sie: Projekte, mit Trara gestartet, dann mit einem vagen „läuft gerade“ abgetan, das Monate dauert. Weder tot noch lebendig, verbrauchen sie Energie und Geld, ohne je zu liefern. Die weltweiten Statistiken sind erdrückend: Rund 70 % der Projekte erreichen ihre Ziele nicht. Doch sie verbergen ein erfreuliches Geheimnis: Kleine Projekte gelingen zu fast 90 %. Darin liegt die ganze Lösung.
Man erkennt sie an einem Satz. „Die neue Website? Läuft gerade.“ „Die Neugestaltung des Auftragsprozesses? Wir kommen voran.“ „Das Reporting-Tool? Bald fertig.“ Diese Geisterprojekte spuken seit Monaten, manchmal seit Jahren, in den Besprechungen. Niemand hat sie wirklich beendet, niemand bringt sie wirklich zum Abschluss. Sie sind das sichtbarste Symptom eines Unternehmens, das Projekte starten kann, aber nicht landen lassen, und sie kosten weit mehr als ihr Budget, denn sie binden Teams, die anderswo produzieren könnten.
Eine weltweite Misserfolgsquote, seit dreißig Jahren stabil
Die Daten der Standish Group, weltweite Referenz für Projektleistung, sind unmissverständlich und über die Zeit bemerkenswert stabil. Rund 70 % der Projekte erreichen ihre ursprünglichen Ziele nicht vollständig, nur etwa 31 % gelten als voll gelungen; der Rest wird entweder abgebrochen oder verspätet, über Budget oder um versprochene Funktionen beschnitten geliefert. Das PMI, eine weitere Autorität des Fachs, schätzt, dass 43 % der Projekte ihr Budget überschreiten und dass Organisationen durchschnittlich mehr als 11 % ihrer Projektinvestition durch schlechte Umsetzung verschwenden. Dreißig Jahre neuer Methoden und Werkzeuge haben diese Zahlen kaum bewegt, was darauf hinweist, dass das Problem weder in den Werkzeugen noch in der Technologie liegt.
Das Geheimnis der 30 %, die gelingen: die Größe
Hier ist die Zahl, die die Gesamtstatistik verdeckt und die für ein KMU alles ändert. Die Erfolgsquote eines Projekts hängt massiv von seiner Größe ab. Kleine Projekte, mit begrenzten Zielen und kleinen Teams, gelingen zu fast 90 %. Die sehr großen, weitverzweigt und lang, gelingen zu weniger als 10 %. Die Lehre ist kontraintuitiv, aber unangreifbar: Der beste Weg, ein großes Projekt gelingen zu lassen, besteht darin, es in eine Reihe kleiner Projekte zu schneiden, die jeweils ein konkretes Ergebnis liefern. Ein KMU ist durch seine Größe nicht benachteiligt, sondern im Vorteil, vorausgesetzt, es äfft nicht die Megaprojekte großer Konzerne nach und spielt seine natürliche Karte: die kleine Masche, die schnell zum Abschluss kommt.
« Ein Projekt, das sich hinzieht, ist kein langsames Projekt. Es ist ein zu großes Projekt, ohne Eigentümer, ohne Taktung. Alle drei lassen sich korrigieren. »
Warum Projekte zu Geistern werden
Fragt man nach den Ursachen, kehren drei systematisch wieder, und keine ist technisch. Die erste ist das Fehlen eines klaren Ziels: Ein Projekt, bei dem niemand genau sagen kann, was es hervorbringen soll und woran man erkennt, dass es fertig ist, endet nie. Die zweite ist das Fehlen eines Eigentümers: Wenn alle ein bisschen verantwortlich sind, ist es niemand wirklich, und das Projekt treibt. Die dritte ist das Fehlen einer Taktung: Ohne regelmäßiges Ritual, das den Fortschritt erzwingt und sichtbar macht, was blockiert, verwässert sich das Projekt in den täglichen Notfällen. Die Standish Group bestätigt es seit 1994: Die wichtigsten Misserfolgsfaktoren sind fehlende Einbindung und unklare Ziele, nicht die technische Schwierigkeit.
Landen lassen ist ein Handwerk
Ein Projekt bis zur Lieferung zu steuern ist eine eigenständige Kompetenz, verschieden von der fachlichen Expertise. Sie besteht darin, das erwartete Ergebnis und die Abschlusskriterien genau zu rahmen, das Vorhaben in lieferbare Meilensteine zu schneiden, einen einzigen Eigentümer zu benennen, eine Taktung der Nachverfolgung einzurichten, die Entscheidungen erzwingt, und Risiken zu steuern, bevor sie zu Krisen werden. Anerkannte Methoden wie PRINCE2 strukturieren genau diese Disziplin und lassen sich sehr gut auf KMU-Maßstab kalibrieren, ohne deren Schwere zu importieren. Was der Geschäftsführer dann delegiert, ist nicht die Entscheidung, sondern die Mechanik der Umsetzung, die aus einer Absicht eine Lieferung macht.
Die wahren Kosten sind nicht das Budget, sondern der Stillstand
Ein Geisterprojekt kostet nicht nur sein überschrittenes Budget. Es kostet die Energie der Teams, die sich daran verbrauchen, die Glaubwürdigkeit des Geschäftsführers, der es angekündigt hat, und vor allem all die anderen Projekte, die nicht geführt wurden, während man in diesem einen feststeckte. Umgekehrt verwandelt ein KMU, das seine Projekte landen lassen kann, in kleinen Maschen, mit einem Eigentümer und einer Taktung, seine Absichten in Ergebnisse, und zwar in einem Tempo, um das es die großen Konzerne beneiden. Die Frage ist nicht, mehr Projekte zu haben, sondern mehr zu beenden. Und das lernt man, oder man delegiert es, wie jede andere Disziplin.
Quellen
The Standish Group, CHAOS Report (Daten 1994-2020): rund 70 % der Projekte erreichen ihre Ziele nicht, ~31 % voll gelungen, ~90 % Erfolgsquote bei kleinen Projekten gegenüber weniger als 10 % bei sehr großen · Project Management Institute (PMI): 43 % der Projekte überschreiten das Budget, mehr als 11 % der Investition durch schlechte Umsetzung verschwendet · Misserfolgsfaktoren laut Standish: fehlende Einbindung, unklare Ziele, nicht beherrschter Umfang · Methode PRINCE2 (Referenzmodell für Projektmanagement) · Praxisbeobachtungen von LUCID, Mandate 2025-2026, anonymisierte Referenzen.
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