Eén CEO op twee twijfelt of hij zijn doelstellingen haalt: wat dat cijfer echt zegt

L'Echo bracht het deze week, op basis van een studie van Heidrick & Struggles: 47 % van de CEO's in de Benelux voelt zich niet in staat om de doelstellingen van hun onderneming te halen. De eerste reflex zou zijn daarin een bekentenis van zwakte te lezen. Dan mist u het essentiële. Zoals het kantoor zelf onderstreept, drukt dat cijfer in de eerste plaats een gezonde luciditeit uit tegenover een beroep dat onvoorspelbaar is geworden. Het echte thema is geen gebrek aan competentie: het is de kloof tussen de koers die men uitzet en de reële middelen om die uit te voeren. En die kloof is te dichten.

Het cijfer doet stilstaan. Volgens de jaarlijkse studie van het kantoor Heidrick & Struggles over de profielen van bedrijfsleiders, overgenomen door L'Echo, vindt 47 % van de CEO's in de Benelux dat ze niet in staat zijn de doelstellingen van hun vennootschap te halen. Anders gezegd: bijna één bedrijfsleider op twee stapt naar een doel dat hij denkt te missen. U zou daarin een probleem van personen kunnen zien, of van slecht gekalibreerde doelstellingen. De juiste lezing ligt elders, en het kantoor geeft ze zonder omwegen: die twijfel is geen zwakte, het is luciditeit. Marie-Hélène De Coster, partner van Heidrick & Struggles BeLux, ziet er een niveau van zelfkritiek in dat ze gezond noemt. Blijft te begrijpen wat die twijfel aanwijst, en vooral wat u ermee doet.

Twijfel is geen zwakte, het is luciditeit

Laten we het stigma omdraaien, want het kantoor dat de studie maakte, doet het zelf. Een leider die twijfelt aan zijn vermogen om een doelstelling te halen, geeft bewijs van luciditeit, niet van fragiliteit. Voor Marie-Hélène De Coster is dat niveau van zelfkritiek zelfs een teken van gezondheid. Het echte gevaar is niet de bedrijfsleider die zich vragen stelt, het is degene die vooruitstormt met de zekerheid dat hij er komt terwijl niets in zijn organisatie hem dat toelaat. Twijfel is een kostbaar alarmsignaal: het geeft aan dat de kloof tussen de koers en de middelen is opgemerkt. De vraag is dus niet die twijfel te doen zwijgen met een positief discours, maar ernaar te luisteren en te gaan kijken wat hij aanwijst. Bijna altijd wijst hij dezelfde plek aan: niet de doelstelling zelf, maar de ontbrekende weg om ze te halen.

De “chief everything officer”, een beroep dat onvoorspelbaar werd

Waarom die twijfel, en waarom nu? Het kantoor geeft een heldere verklaring, die te maken heeft met de evolutie van het beroep zelf. De CEO's van vandaag zijn “chief everything officer” geworden, verantwoordelijk voor alles tegelijk, in een tijd waarin alles heel snel gaat. Een leider kan 's morgens wakker worden en vaststellen dat hij het grootste deel van zijn inkomsten in een vreemd land is verloren. Geopolitieke conflicten veroorzaken logistieke breuken in cascade, en artificiële intelligentie maakt de toekomst nog minder voorspelbaar. In die context zou zich zeker verklaren over doelstellingen die maanden eerder werden vastgelegd, blindheid zijn, geen vertrouwen. De twijfel van de bedrijfsleiders is het rationele antwoord op een structureel instabiel geworden omgeving. De vraag is dus niet langer de onzekerheid uit te schakelen, ze is onuitroeibaar, maar organisaties te bouwen die ze kunnen doorstaan.

De kloof tussen de koers en de middelen

Een doelstelling vastleggen is gemakkelijk, het is zelfs het eenvoudigste deel van het vak van bedrijfsleider. Een groeicijfer, een marktaandeel, een doelmarge zet u in één zin neer. Wat in de meeste gevallen ontbreekt, is niet de doelstelling, het is de uitvoeringsmechaniek die ze zou moeten dragen. Tussen de koers die begin het jaar wordt aangekondigd en de realisatie ervan is een keten nodig: duidelijke en weinig talrijke prioriteiten, een vertaling in concrete acties, benoemde verantwoordelijken, indicatoren die vroeg alarmeren, en een stuurritme dat onderweg corrigeert. Wanneer die keten afwezig of vaag is, blijft de doelstelling een intentie die in de lucht hangt, en de leider voelt dat. Zijn twijfel is niets anders dan de eerlijke vertaling van die ontbrekende keten.

Eenzaamheid, de vermenigvuldiger van de twijfel

Er is nog een reden, een intiemere, voor dat resultaat. De leider beslist vaak alleen. De studies over ondernemerseenzaamheid zijn ondubbelzinnig: de permanente beslissingslast, het overengagement en de isolatie vormen een cirkel die het vertrouwen en de gezondheid uitholt. Bpifrance Le Lab toont dat bij sterk geïsoleerde leiders bijna één op twee zijn mentale gezondheid slecht vindt. Een leider die alleen tegenover zijn doelstellingen staat, heeft niemand om te helpen nagaan of de koers haalbaar is, om de weg op te delen, om de dode hoek te zien. De twijfel die hij voelt, hangt niet alleen samen met de kloof in middelen, hij wordt versterkt door het ontbreken van een externe blik die hem zou helpen om onzekerheid in een plan om te zetten. Die eenzaamheid doorbreken is de twijfel al halveren.

De kloof dichten, concreet

Het goede nieuws is dat de kloof tussen doelstelling en uitvoering met methode wordt aangepakt, niet met extra wilskracht. De aanpak zit in een paar bewegingen. Eerst de doelstellingen terugbrengen tot een heel klein aantal prioriteiten, want een onderneming die tien koersen najaagt, haalt er geen enkele. Vervolgens elke prioriteit vertalen in meetbare en gedateerde resultaten, met één enkele verantwoordelijke. Dan een kort en regelmatig stuurritme installeren, waarin u naar de indicatoren kijkt die tellen en corrigeert voordat de afwijking niet meer in te halen is. Ten slotte de leider geven wat hem het meest ontbreekt: een gesprekspartner van niveau met wie hij de koers kan uitdagen en knopen kan doorhakken, zodat hij niet meer alleen beslist. Dat is geen goocheltruc van management, dat is structuur. En structuur maakt van een wens een traject.

Goed behandelde twijfel wordt een koers